Teste di capo*

Una buona organizzazione ha bisogno di buoni “capi”. Il capo, infatti, è un contaminatore di stile, un portatore sano di “tratti” e “buone prassi”. E’ dal capo che si riceve l’immagine dell’organizzazione. Ed è da lui che si ricevono valori di riferimento: un capo puntuale, genera collaboratori puntuali; un capo motivato ed entusiasta, contamina in tal senso il gruppo con cui lavora. Ma, al contrario, un capo demotivato, senza valori o senza rispetto per gli utenti, promuove questa cultura all’interno del suo ufficio. Se usiamo la teoria dell’imprinting, i cui primi studi risalgono a Konrad Lorenz, si comprende che, i soggetti di un contesto sono portati a  identificarsi con la persona più importante. Ciò è confermato, qualche anno dopo da Berne che ispirò quello che sarà definito il “management transazionale”, cioè l’influenza del capo come “genitore” (nella triade insieme alle componenti del “bambino” e dell’”adulto”), inteso come soggetto di riferimento capace di generare valori, regole e stili che influenzano il comportamento di ciascuno che le recepisce e interpreta in relazione alla propria condizione personale (emotiva). La scelta dei vertici, dunque, non è indifferente, così come è impensabile che il miglioramento e l’innovazione di un contesto organizzativo possano partire dal basso, se non vi è una convinta condivisione in chi lo presiede.

Una buona amministrazione dovrebbe presidiare costantemente il comportamento dei propri vertici, per assicurare l’affermazione dei valori istituzionali, così come la giusta “contaminazione” nell’ambiente organizzativo, delle prassi funzionali e conformi ai principi della buona amministrazione. Sorprendentemente, invece, accade il contrario, fino a ritenere che un dirigente non sia tenuto a rispondere del tempo che dedica al lavoro e qualche volta persino delle modalità di conduzione del proprio settore o dei risultati conseguiti. Tutto ciò produce un grave disorientamento organizzativo poiché, in mancanza di una conduzione unitaria, si corre il rischio che ogni dirigente interpreti l’organizzazione in modo “personale”, in base alle particolarità del proprio carattere.

Così può accadere di avere diversi stili di conduzione all’interno della stessa organizzazione. Ci sarà il “capo ribelle”, che contesta qualsiasi decisione venga dal vertice politico e cerca alleanze tra i collaboratori; il “capo sedativo” che vorrà ignorare ogni problema invitando tutti a non alzare inutili polveroni; il “capo martire” che avverte ogni problema come proprio, si immola su ogni fronte e fa tutto da solo, con buona pace di chi non è morso dalla voglia di lavorare; il “capo politico” che ha sempre una visione più ampia e preferisce le relazioni all’attività di ufficio, utilizza chi lavora, ma non lo stima; il “capo travet” che macina ogni cosa a capo chino, costringendo tutti a tour de force, anche su cose inutili; il “capo insicuro” che lavora nel panico e ritorna sulle proprie decisioni a discapito di chi lavora; il “capo latitante” che ha altri interessi e delega tutto, tranne lo stipendio. E’ evidente che quelli descritti sono soltanto alcune delle figure “patologiche” di un sistema che per buona parte si compone, invece, di persone responsabili. Ma se non vi è una direzione unitaria si corre il rischio che, anche in buona fede, queste figure o altre, possano proliferare e condizionare il sistema organizzativo.

SF

*) articolo pubblicato su Italia Oggi del 23/11/2018 con il titolo “La buona p.a. deve vigilare su ciò che fanno i vertici”

**) la foto è tratta dal sito www.psicologo-milano.it