Quanto conta il comportamento nelle organizzazioni?

Spread the love

Nel V canto dell’Inferno, il poeta divino, descrivendo l’amore tormentato di Paolo e Francesca ricorre all’espressione “e il modo ancor mi offende”. Perché l’accadere non è solo una successione di fatti certi, misurabili e incontrovertibili, ma un insieme di percezioni, sensazioni, aspettative, emozioni.

Già nel 1995, Daniel Goleman, raccogliendo quanto già affermato da altri autori, presentò i suoi studi sulla cosiddetta “intelligenza emotiva”, cioè su quella componente dell’intelletto che dimostra la capacità di comprendere il contesto attraverso l’utilizzo delle proprie emozioni, anche allo scopo di governarne le reazioni.

Il comportamento, dunque non è una conseguenza meccanica. Ogni informazione o circostanza non determina sempre le stesse reazioni, né le reazioni possono essere uguali se riguardano persone diverse.

D’altro canto, un’organizzazione non può (né deve) fondarsi sulla pretesa di prescrivere comportamenti certi e prevedibili, confidando sulla preventiva determinazione di azioni e reazioni o peggio, sull’annullamento della variabile emotiva nei partecipanti.

La “componente umana” ha una caratteristica unica ed esclusiva che gli esperti di management si ostinano a sottovalutare: non è prevedibile e il suo dispiegarsi rappresenta il valore più elevato di ogni organizzazione.

La stupidità manageriale, alimentata dalla paura dell’imprevedibile e dalla pretesa di predeterminare ogni azione e prescrivere ogni comportamento ha indotto gli analisti a temere le manifestazioni dell’agire umano, considerate come una “variabile” fuori da ogni controllo, quindi pericolose, spingendo verso la limitazione di ogni forma di discrezionalità o di “umanità” all’interno di protocolli comportamentali la cui violazione è da intendersi come gesto anti-organizzativo.

Così facendo molte aziende hanno “semplificato” le relazioni interne, ma hanno sottratto forza a quelle leve che generano fantasia, passione, creatività e soprattutto motivazione.

Ci sono esperti (che solitamente, nella migliore delle ipotesi, hanno solo studiato, ma mai diretto un ufficio, né svolto attività amministrativa) che immaginano l’organizzazione “perfetta” come il luogo della pianificazione assoluta, della preventiva fissazione degli obiettivi e della valutazione sugli scostamenti rispetto alle previsioni. Un’organizzazione ideale, dunque, dove le “risorse umane” (chiamano così le persone) sono meri esecutori di ordini nel rispetto delle indicazioni preventivamente fornite.

E’ in questi contesti che si avverte in modo, sempre più pressante, la definizione di sanzioni in caso di violazione dei comportamenti attesi. Poiché il modello organizzativo su cui si fondano prevede il binomio “prescrizione – sanzione”, ma non considera la componente della “relazione comportamentale”, perché considerata come una deviazione rispetto agli obiettivi da perseguire.

Non sono poche, invece le organizzazioni che hanno compreso l’importanza del “fattore umano” e la necessità della sua valorizzazione, soprattutto in un periodo caratterizzato da risorse scarse, complessità ed elevata variabilità che nessuna pianificazione saprebbe risolvere.

Dunque si scopre l’importanza del “comportamento organizzativo”, non solo per monitorarne il rispetto degli obblighi e attivare le sanzioni in caso di violazione, ma come “leva strategica” (per usare un linguaggio manageriale” su cui investire per assicurare all’ente la capacità di rispondere alle sfide del contesto interno ed esterno.

In emergenza, infatti, non sarà un nuovo algoritmo che porterà la soluzione, ma la capacità “umana” di quelle persone che sapranno aggirarlo o che sapranno contare sulle capacità personali e sulla passione che attribuisce agli individui la capacità di adattarsi e di trovare ciò che serve dove la prescrizione e la pianificazione non sarebbero mai riuscite.

Ma soprattutto è il “comportamento organizzativo” che può renderci protagonisti attivi od operatori passivi, attraverso la creazione di quelle condizioni di favore che vengono denominate “clima organizzativo”.

Un buon capo (o leader, come piace a molti) deve dedicare buona parte del tempo alla creazione del clima di lavoro attraverso la promozione di comportamenti organizzativi funzionali e promotori di dinamiche di adattamento

sf

*) articolo scritto per Lentepubblica.it

Total Page Visits: 100 - Today Page Visits: 1