La vita non facile della programmazione per obiettivi[1]

Da diverso tempo, ormai si discute, della programmazione per obiettivi nella pubblica amministrazione. E qualche volta lo si fa come se ciò, piuttosto che un fondamentale metodo di organizzazione del lavoro, sia da intendersi come un rimedio rispetto ai mali di cui troppo (e qualche volta indebitamente) si parla.

La conseguenza di tale atteggiamento è stata la dilagante diffusione di modelli improvvisati e imposti in modo manicheo, con la pretesa che qualunque tipo di pianificazione e qualunque obiettivo avrebbe migliorato il sistema organizzativo. Per di più, tale atteggiamento irresponsabile, è stato fatto passare come “management” o come “aziendalismo”.

Per fortuna le pubbliche amministrazioni manifestano (diversamente da quanto si creda) interesse al miglioramento e disponibilità al cambiamento. Ma ciò, si intende, a condizione che porti effettivi benefici.

Il problema reale consiste nel fatto che l’attività della pubblica amministrazione, difficilmente, può essere “descritta” in termini dimensionali e non sempre può articolarsi in obiettivi.

La ragione è semplice: la pubblica amministrazione opera per “funzioni” e non per “obiettivi”. L’attività amministrativa, infatti, viene svolta in ragione di attribuzioni riconducibili al ruolo rivestito e no di compiti specifici. Ogni dirigente, funzionario o dipendente, quindi, risponde in relazione alla posizione che occupa e non in relazione a ciò che fa.

Si tratta di un “presidio di ruolo” che può esplicitarsi nel “fare”; così come nel “non fare”; nel promuovere, così come nel “prevenire”, nel produrre, così come nel progettare ecc.

Ciò non vuol dire che la pubblica amministrazione non debba orientare la propria azione al risultato. Si tratta semmai di definire che cosa si può intendere come “risultato” dell’azione amministrativa (non certo il numero delle determinazioni, il numero dei capitoli, il numero delle contravvenzioni ecc.)

Né si tratta di intendere gli obiettivi come uno strumento inadeguato: al contrario.

La programmazione per obiettivi è uno strumento fondamentale, ma si rende funzionale solo a condizione che il “processo” per la definizione degli obiettivi riesca a esprimere, in modo effettivo ed esauriente, il valore che l’azione amministrativa deve conseguire. E non sia, come accade spesso, l’assegnazione di dimensioni e tempi, individuati in modo semplicistico, senza alcun nesso con il “core” che la funzione esprime.

 

Le origini storiche e le caratteristiche degli obiettivi

È probabile che la prima definizione di obiettivi risalga al 1954 quando Peter Drucker, nel suo libro dal titolo The Practice of management, ne descrisse l’esigenza evidenziando l’importanza, per i manager, di evitare ciò che lo stesso autore definiva come activity trap, ovvero un fortissimo coinvolgimento del manager in attività quotidiane che ne distoglierebbero l’attenzione dagli scopi più importanti.

Drucker espone tale metodo, a suo giudizio sostenuto da due importanti assunti1:

1) chi fa proprio un certo obiettivo è disposto a impegnarsi di più rispetto agli altri obiettivi;

2) chi si aspetta che accada un certo fatto, contribuirà a farlo accadere veramente

Attraverso il MBO (management by objectives), quindi, si riesce a realizzare una sintesi effettiva tra due tendenze che hanno contraddistinto gli studi sull’organizzazione. Da una parte l’orientamento alla direttività e all’inquadramento passivo degli “operatori” appartenenti a un determinato sistema organizzativo, enfatizzando l’aspetto del “compito”; dall’altra, la tendenza a interpretare ogni contesto sotto l’aspetto come sistema di persone il cui “motore”, nel senso di luogo della motivazione, da cui dipende l’efficienza, si fonda su aspetti di tipo caratteriale e comportamentale.

Da ciò discende, secondo lo stesso studioso, che il “management by objectives” è da intendersi come “un processo nel quale gli alti dirigenti, i dirigenti di medio livello e i quadri intermedi di un’organizzazione stabiliscono congiuntamente gli obiettivi comuni, definendo le loro singole responsabilità con riferimento ai risultati da raggiungere e applicando questi ultimi alla gestione delle singole unità e alla valutazione del contributo individuale dei loro componenti”.

 

Sulla base di questa impostazione, il processo di management per obiettivi viene articolato in cinque momenti:

  1. il confronto con i collaboratori per la definizione degli obiettivi
  2. la presentazione degli obiettivi dell’intera organizzazione nelle sue diverse articolazioni
  3. la pianificazione e la distribuzione dei compiti attraverso il coinvolgimento
  4. l’incremento della comunicazione e interazione
  5. la definizione di obiettivi specifici e misurabili

L’elencazione che precede evidenzia come si tratti di un “processo” che prende avvio dalla contestualizzazione dei ruoli e dei fini e della fissazione dei valori da conseguire.

E’ da riconoscere, tuttavia, che l’adozione di questo metodo non è facile e richiede una particolare attenzione alle specificità del contesto, sia con riferimento alle modalità di azione sia per i vincoli e le dinamiche del contesto interno, sia per le interazioni con il contesto esterno.

Lo stesso autore prima citato afferma che “molte organizzazioni considerano l’Mbo come una soluzione bella e pronta ai loro problemi, senza rendersi conto che, invece, devono pianificarlo e implementarlo con grande cura, se voglio ottenere buoni risultati”.

 

E aggiunge che l’esperienza pratica ha rilevato come l’adozione del Mbo comporti alcuni problemi che “possono ridurre i benefici o addirittura causarne il fallimento”, quali:

1.l’impegno di tempo

2.l’aumento del numero di documenti cartacei

3.il rischio di trascurare gli aspetti qualitativi

  1. rischio di un debole sostegno da parte dell’alta direzione
  2. la carenza del circuito informativo e comunicativo
  3. il contrasto con gli stili comportamentali (o manageriali) già esistenti

vediamoli in dettaglio:

 

l’impegno di

tempo

 

soprattutto nella fase iniziale, cioè finchè il metodo non è adottato “a regime”, è necessario non limitarsi alla illustrazione degli adempimenti da realizzare, ma alla presentazione delle finalità di ciascuno di essi e soprattutto al presidio della coerenza dei comportamenti organizzativi
l’aumento dei

documenti

 

l’attenzione per il risultato e soprattutto la pretesa di comprendere l’organizzazione attraverso la lettura degli atti che realizza o delle dimensioni che consegue, nella pretesa della misurabilità di ogni evento, può portare alla produzione di documentazioni non necessariamente utili allo scopo
minore

attenzione agli

aspetti qualitativi

 

la pretesa di misurare gli obiettivi e le dimensioni realizzate può portare alla conseguenza di limitare l’attenzione soltanto a ciò che è misurabile, anche se elementare o non significativo. Ma soprattutto può portare alla conseguenza di non attribuire importanza agli aspetti di qualificazione degli output perchè non facilmente riferibili a dimensioni immediatamente rilevabili
debole sostegno

da parte dell’alta

direzione

 

poichè l’ambito di attenzione dell’alta direzione è sì il perseguimento dei risultati, ma questo deve essere coniugato con le mediazioni ambientali, oltre che con la visione generale del sistema nel suo complesso. Questo può portare a trascurare gli aspetti “operativi” di attuazione dell’Mbo ritenendoli poco significativi, causando così un indebolimento delle nuove prassi a favore delle dinamiche
la carenza del

circuito

informativo

comunicativo

 

l’esigenza di assicurare gli adempimenti procedurali richiesti dal Mbo

mette in evidenza la necessità di attivare un circuito informativo,

finalizzato alla condivisione delle informazioni e un circuito comunicativo,

finalizzato alla condivisione delle scelte organizzative. La carenza di

questi presupposti emerge proprio già nelle prima fasi di attivazione

dell’attuazione delle previsioni programmatiche, allorchè si rende

necessario attingere a informazioni o decisioni comuni.

 

contrasto con i

comportamentali

esistenti

 

il Mbo è sicuramente una modalità di azione e interazione che ha lo scopo

di rendere trasparenti e complementari i processi di lavoro. Ciò richiede,

come si è visto nel punto precedente, la necessità di una migrazione dagli

stili comportamentali fondati sull’individuo alle modalità di interazione

improntate al rispetto della trasparenza e dei “protocolli” di interazione.

 

 

Pur riconoscendo alla pianificazione una funzione fondamentale, perchè possa portare i benefici attesi è necessario, inoltre, tenere conto dei vantaggi e degli svantaggi che può generare.

 

vantaggi svantaggi
sostegno nel processo di adeguamento e

cambiamento

 

necessità di una specifica attività di

coordinamento e sostegno della pianificazione

 

sostegno nella definizione di linee comuni possibile ritardo nella realizzazione di azioni

considerate “urgenti”

 

conoscenza diretta della gestione operativa possibile inadeguatezza dei risultati rispetto

alla possibilità di ricorrere alle capacità individuali

 

razionalizzazione dei processi di lavoro

 

oggettiva impossibilità di estenderla all’intera

organizzazione o di applicarla in maniera

supporto nell’attività decisionale rigorosa

 

maggiore coordinamento tra le unità operative

 

esplicitazione degli obiettivi e dei risultati attesi

 

Gli obiettivi nella pubblica amministrazione: sfidanti o di routine?

L’introduzione degli obiettivi nella pubblica amministrazione, in Italia, risale, probabilmente al 1988 quando con la legge n. 67 dell’11 marzo, al fine di rendere più efficiente l’azione amministrativa viene introdotto un sistema di “incentivazione” legato a “progetti finalizzati” al conseguimento di determinati obiettivi di miglioramento.

Si trattava, in quel caso, di avviare, anche con il ricorso a strumenti di incentivazione monetaria, un circolo virtuoso finalizzato a creare, accanto alle attività adempimentali, altre attività “aggiuntive” strettamente connesse al conseguimento di finalità ben definite e dalle dimensioni misurabili. In ogni caso l’esperienza riguardava esclusivamente attività extraordinarieanche a seguito del finanziamento mediante risorse del salario accessorio che non si sarebbe giustificato nei confronti di attività ordinaria, già remunerata con la retribuzione tabellare.
Pochi anni dopo avviene il primo tentativo di introdurre la programmazione per obiettivi in modo definito. Ciò accade con la legge 142/1990 recante la Riforma dell’ordinamento degli Enti locali che all’art. 51 prevedeva “l’attribuzione ai dirigenti di responsabilità gestionali per l’attuazione degli obiettivi fissati dagli organi dell’ente”.

L’argomento viene ripreso in modo definitivo dal successivo decreto legislativo 29/93 che nella versione originaria, all’art. 3, comma 1, recava: “Gli organi di direzione politica definiscono gli obiettivi ed i programmi da attuare e verificano la rispondenza dei risultati della gestione amministrativa alle direttive generali impartite”.
Negli enti locali il disegno si completa con l’emanazione del decreto legislativo 77/1995 che, nella versione recepita dal decreto legislativo 165/2000, all’art. 169, comma 1, prevede che “sulla base del bilancio di previsione annuale deliberato dal consiglio, l’organo esecutivo definisce, prima dell’inizio dell’esercizio, il piano esecutivo di gestione, determinando gli obiettivi di gestione ed affidando gli stessi, unitamente alle dotazioni necessarie, ai responsabili dei servizi.” 
Inoltre, lo stesso provvedimento del 2000, nell’art. 107, descrivendo le funzioni dirigenziali, al comma 3 reca: “Sono attribuiti ai dirigenti tutti i compiti di attuazione degli obiettivi e dei programmi definiti con gli atti di indirizzo adottati dai medesimi organi, tra i quali in particolare, secondo le modalità stabilite dallo statuto o dai regolamenti dell’ente […]” facendo seguire una descrizione dettagliata di tutte le funzioni attribuite, quali “la presidenza delle commissioni di gara e di concorso”, “la responsabilità delle procedure d’appalto e di concorso”, “la stipulazione dei contratti”, “gli atti di gestione finanziaria, ivi compresa l’assunzione di impegni di spesa”, “gli atti di amministrazione e gestione del personale”, ecc.
Dalla lettura d’insieme delle norme elencate si evince la volontà di introdurre il sistema di programmazione per obiettivi come modalità di governo del sistema amministrativo, con i vantaggi che possono derivare sui fronti, sia della correlazione tra azioni e risorse, sia della rendicontazione sui risultati dell’amministrare.

Gli obiettivi, quindi, nell’intenzione del legislatore rappresentano il legame tra “le politiche” espresse dall’indirizzo degli organi di governo e “le funzioni” dirigenziali, descritte nell’art. 107 del testo unico degli enti locali.
Questa interpretazione che risulta convincente e soprattutto funzionale ai fini della introduzione di meccanismi operativi diretti all’applicazione sistemica e diffusa dell’orientamento dell’azione amministrativa verso il risultato, tuttavia, trova ostacoli alla sua attuazione a causa di una malintesa interpretazione manageriale per la quale gli obiettivi non possono riguardare l’attività cosiddetta “ordinaria”.

Tale posizione, che non trova alcun sostegno nella dottrina, né nella pratica aziendale, deriva dalla prima introduzione dello strumento della progettualità collegata alla premialità, avvenuta, come prima accennato, con i primi provvedimenti di incentivazione del 1988.
In quel contesto, al fine di incentivare le attività straordinarie, necessarie al recupero di situazioni pregresse, si introdusse l’impiego di “progetti finalizzati” riconoscendo incentivi di carattere economico ai dipendenti che vi partecipassero.
Nei fatti, dopo una prima fase di avvio, si tradussero, come è noto, in erogazione di emolumenti a pioggia e per giustificarli si arrivò persino a creare situazioni di inefficienze per finanziarne il recupero negli anni successivi.

La problematica, peraltro manifestata anche con gli istituti della produttività introdotti successivamente, nasce dalla correlazione tra obiettivi e incentivazione della produttività che non è assolutamente necessaria in entrambi i sensi: per i progetti di incentivazione è indispensabile definire gli obiettivi; per la definizione degli obiettivi non è necessario prevedere incentivazioni.
La definizione e il perseguimento degli obiettivi della gestione è un’attività necessariamente ordinaria ed è persino auspicabile che lo diventi sempre più, soprattutto nelle pubbliche amministrazioni nelle quali, a causa della persistenza di controlli formali, si è maggiormente attenti all’adempimento, piuttosto che al risultato.
La pretesa di ritenere l’attività istituzionale come routine, quindi non degna di particolare attenzione, così come la spinta delle amministrazioni pubbliche verso la individuazione di “obiettivi sfidanti” ha creato situazioni paradossali per le quali si è ritenuto “incentivante della produttività” il finanziamento di attività creative e straordinarie, pur se realizzate all’interno di un ente che necessitava di maggiore funzionalità nelle attività ordinarie, che sono poi quelle che rappresentano l’ambito di maggiore interesse dei cittadini.

 

Rimane quindi aperta la questione: gli obiettivi, riguardano tutta l’attività dell’ente o soltanto gli ambiti di innovazione?
La questione si complica ancora di più dopo l’emanazione del decreto legislativo 150 del 2009. Il decreto Brunetta, infatti, nel definire gli obiettivi, richiede, nell’art. 5, che questi siano: a)rilevanti e pertinenti rispetto ai bisogni della collettività, alla missione istituzionale, alle priorità politiche ed alle strategie dell’amministrazione; b)specifici e misurabili in termini concreti e chiari; c)tali da determinare un significativo miglioramento della qualità dei servizi erogati e degli interventi; d)riferibili ad un arco temporale determinato, di norma corrispondente ad un anno; e) commisurati ai valori di riferimento derivanti da standard definiti a livello nazionale e internazionale, nonché da comparazioni con amministrazioni omologhe; f)confrontabili con le tendenze della produttività dell’amministrazione con riferimento, ove possibile, almeno al triennio precedente;g)correlati alla quantità e alla qualità delle risorse disponibili.
Nell’ambito della stessa riforma, inoltre, si prevede l’attivazione di un sistema di valutazione integrato che alimenti tutti gli istituti della premialità.
Ed è proprio quest’ultimo aspetto a chiarire quale “tipologia” di obiettivo viene richiesto. Se si prevedesse, infatti, di utilizzare esclusivamente obiettivi “sfidanti” e innovativi, risulterebbe ozioso pretendere di ricavare solo da questi informazioni sulla “performance”, trascurando di dare importanza al valore che si esprime sulla realizzazione delle finalità istituzionali, ancorché “ordinarie”.

Evidentemente ciò che si richiede è una “migrazione” e l’introduzione della programmazione per obiettivi in modo ampio e diffuso, al fine di assicurare, anche alle azioni ritenute routinarie, una prospettiva di risultato.
Ed è in quest’ottica che l’art. 8 del decreto introduce la “performance organizzativa”, da intendere non come la ricerca di azioni necessariamente sfidanti, ma come la interpretazione dell’attività amministrativa in funzione delle aspettative di risultato, da declinare secondo la previsione dello stesso articolo: il rispetto dei piani e programmi, il rispetto dei tempi, il perseguimento delle finalità di relazione, ecc.
Il sistema degli obiettivi, quindi, nelle pubbliche amministrazioni deve improntare: il sistema di programmazione, con la definizione dei “valori” da conseguire; il sistema di pianificazione, con la indicazione delle modalità e dei tempi di attuazione; il sistema di gestione, con l’adozione di atti e azioni coerenti con il mandato; il sistema di controllo, con la verifica dello stato di attuazione; il sistema di valutazione, con il giudizio sui “valori” conseguiti; il sistema di incentivazione, con l’attribuzione delle premialità in coerenza con i punti precedenti.

 

le linee guida del 2000 per la redazione della direttiva annuale sull’azione amministrativa

La pubblica amministrazione, nonostante ciò che si pensa, diffusamente, da diverso tempo ( a memoria di chi scrive, sin dal 1986 con il progetto FEPA) ha avviato da tempo approfondite e ampie riflessioni sui metodi organizzativi necessari per attribuire funzionalità all’azione amministrativa. E non molti sanno che nel 2000, per la prima volta, il Presidente del Consiglio (Giuliano Amato) emanò un documento finalizzato a fornire indicazioni per la redazione della “direttiva annuale”, introdotta con il decreto legislativo 286/99 con lo scopo di individuare le linee di azione delle amministrazioni pubbliche.

Il Presidente si preoccupò di definire, per la prima volta le caratteristiche delle azioni da intraprendere al fine di individuare gli obiettivi e in particolare, introducendo, per la prima volta, l’utilizzo di termini di tipo manageriale prescrisse in particolare che “gli obiettivi assegnati attraverso la direttiva ai Centri di Responsabilità Amministrativa devono consentire di verificare, a posteriori, i risultati effettivamente da questi ottenuti. Ciò richiede che tali obiettivi siano, se possibile, espressi coerentemente a tre diversi principi: significatività, misurabilità e responsabilità specifiche.”

 

La Significatività

Nel documento si precisa che gli obiettivi assegnati devono essere in grado di caratterizzare l’attività svolta dal CRA. Se ad esempio, si sta analizzando il processo di privatizzazione, è molto più importante verificare il “risultato del processo di privatizzazione” (in termini di tempo di completamento o di entrate per lo Stato) che non l’efficienza interna (intesa come costo del personale deputato all’attività).

 

la misurabilità

Gli obiettivi dovrebbero essere espressi attraverso indicatori “misurabili”, in termini “fisici” (tempi di completamento, percentuale di errori, volumi di produzione, livello di soddisfazione degli utenti) o “monetari” (costi e ricavi), in modo da garantire maggiore trasparenza e imparzialità. Più in generale solo la presenza del requisito della misurabilità – la “metrica” come si usa dire – consente la trasformazione delle indicazioni generali (ad esempio, “assicurare la trasparenza del processo”) in programmi concreti di azione cui associare, ad esempio, sistemi di premi e sanzioni in relazione al raggiungimento dei risultati attesi.

 

le responsabilità specifiche

Infine gli obiettivi assegnati dovrebbero essere “controllabili” da parte del CRA, in modo da evitare che i risultati dell’azione amministrativa dipendano in larga parte da fattori esogeni. In questo senso non è opportuno, ad esempio, associare obiettivi “macro” ad unità organizzative specifiche, per evitare che l’assenza di un nesso di causalità diretta tra ciò che i responsabili dell’amministrazione possono effettivamente fare e i risultati attesi operi nella direzione di ridurre la credibilità delle prescrizioni e renda difficile utilizzare i risultati per misurare la prestazione dei responsabili dei CRA.

 

LA DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI NEI DOCUMENTI ISTITUZIONALI

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SANTO FABIANO

Viene, inoltre, presentato uno “schema” che illustra i “tipi di obiettivo più coerenti con diverse

tipologie di attività svolte nelle amministrazioni dello Stato”.

 

Nello schema, una prima distinzione è tra:

orientamento ai prodotti:• attività prevalentemente ripetitive e comunque ripetute più volte nel corso dell’anno (ad esempio, la gestione delle variazioni di bilancio nel bilancio dello Stato); in questo caso, non è essenziale disporre di informazioni sul singolo “prodotto”, ma di valori medi, o di sintesi, che indichino i costi e i risultati “complessivi” dell’attività;

Per le attività orientate ai prodotti, è importante distinguere ulteriormente tra:

  • attività per le quali è prevalente la dimensione “quantitativa” (orientamento all’efficienza). Si tratta di attività (ad esempio il pagamento degli stipendi) il cui “prodotto” è definibile in modo chiaro e standardizzato; gli obiettivi di tali attività possono essere espressi in termini di livello di efficienza, misurabile attraverso:
  • rapporto tra costo delle risorse utilizzate e volume di attività svolto;
  • volume di attività svolto;

– attività dove prevale la dimensione “qualitativa” (orientamento all’efficacia); si tratta di attività (ad esempio quella prelegislativa) dove non è tanto critico il “numero di atti” prodotti, ma il “modo” con cui vengono realizzati. A queste attività è quindi più importante associare obiettivi di efficacia, misurabile attraverso:

  • tempi di risposta;
  • livello di servizio erogato.

 

orientamento ai progetti:attività che si focalizza su pochi “progetti” (ad esempio, la predisposizione del bilancio preventivo dello Stato). Qui, deve essere tenuto sotto controllo il singolo “progetto”.

Le attività di tipo progettuale sono, in generale, caratterizzate dall’impegno di una quantitàsignificativa di risorse e dalla presenza di tempi di completamento “lunghi”. Di conseguenza, ogniprogetto dovrebbe essere caratterizzato, in fase preventiva:

  • da un insieme di obiettivi da raggiungere (espressi in termini quantitativi o qualitativi, a seconda che l’attività sia orientata all’efficienza o all’efficacia);
  • da una tempificazione di tali obiettivi;
  • dalla specificazione analitica delle risorse necessarie per ciascuna fase del progetto.

 

Il processo di definizione degli obiettivi

 

Si è accennato in precedenza che la pubblica amministrazione è organizzata per “funzioni”.

Ebbene, proprio in ragione di questa imprescindibile modalità è opportuno prendere in considerazione queste, come punto di partenza, ai fini della individuazione degli obiettivi. Peraltro, proprio in ragione della specificità delle pubbliche amministrazioni che richiedono (ma la questione riguarda qualunque organizzazione) certezza di riferimenti e completezza nella definizione degli ambiti, le funzioni, rivestono un ruolo di particolare rilievo.

Ad esse fanno riferimento le attribuzioni che fanno capo a ogni posizione rivestita; rappresentano, in modo completo gli ambiti di azione e responsabilità di ogni soggetto; sono definite in modo certo e formale nel regolamento di organizzazione degli uffici e dei servizi.

Gli obiettivi, inevitabilmente, rappresentano, quindi, una declinazione delle funzioni attribuite. Ed esprimono le modalità attraverso le quali queste sono esercitate, evidenziandone gli aspetti di conseguimento dei risultati.

Tuttavia, prima di procedere alla individuazione dei risultati attesi, che potrebbe condurre al rischio della banalizzazione dell’attività amministrativa in termini di “quantificazione”, è necessario procedere, per ciascuna della funzioni attribuite, alla ricerca del valore da conseguire.

Tale valore è da ricercare (in una prima fase) in una delle prospettive verso le quali deve orientarsi “obbligatoriamente” l’azione amministrativa: l’efficienza, l’efficacia e l’economicità.

Ogni funzione attribuita, quindi, deve essere esplicitata scegliendo almeno una delle prospettive prima indicate. Ciò vuol dire che non si tratta di assegnare (direttamente) dei compiti, ma di esplicitare quale vantaggio (valore aggiunto) può essere conseguito nell’esercizio di ciascuna funzione, che sia riferibile ad almeno una delle prospettivi prima individuate.

Ciò consente la definizione di indicatori, direttamente collegati al beneficio atteso, che non esprimono soltanto una “misura”, ma una “prospettiva”, quindi non sono asetticamente legati alle attività da svolgere, ma al valore da conseguire.

L’esperienza insegna, tuttavia, che le tre prospettive non riescono a esprimere tutta l’attività amministrativa e che, allo scopo di riuscire a definire in modo più completo lo spettro delle azioni, è opportuno individuare quelle (da aggiungere alle tre precedenti) che riescano ad attribuire valore anche a quelle attività che non sono direttamente riconducibili all’efficienza, all’efficacia o all’economicità, ma non per questo non importanti.

Si tratta, per esempio, delle prospettive che riguardano due ambiti, particolarmente importanti dell’attività amministrativa:

  • la funzione di garanzia sulla regolarità dell’azione amministrativa, il cui ruolo è avvertito dopo l’emanazione della normativa che riguarda gli adempimenti in tema di trasparenza amministrativa e prevenzione della corruzione
  • gli adempimenti relativi sia all’effettuazione di attività richiesta da altre amministrazioni (organi sovraordinati, ministeri, agenzie, ecc.), sia alla realizzazione di azioni richieste da norme procedurali (sicurezza sul lavoro, tutela della riservatezza, ecc.)

 

Queste ultime prospettive hanno il merito di racchiudere tutte quelle attività amministrative (e sono moltissime) che impegnano ciascun operatore e condizionano fortemente il funzionamento complessivo, ma di cui non si ha traccia solo perché non sono direttamente riferibili a un risultato dimensionale.

 

In conclusione, coniugando le funzioni attribuite con le prospettive (di risultato) da conseguire si ottiene la definizione di obiettivi e indicatori che hanno il merito di esprimere, effettivamente un beneficio atteso, oltre che di poterlo classificare, come è rappresentato nella tabella.

 

 

 
EFFICACIA

 

Beneficio atteso in ordine al soddisfacimento di esigenze specifiche o vantaggi diretti a specifici destinatari
EFFICIENZA

 

Beneficio atteso in ordine al miglioramento del funzionamento interno all’Amministrazione
ECONOMICITÀ

 

Beneficio atteso in termini di razionalizzazione della spesa o incremento dell’entrata
GARANZIA

 

Beneficio atteso in termini di conformità alle prescrizioni relative alla partecipazione, all’accesso e alla trasparenza amministrativa
ADEMPIMENTO

 

Beneficio atteso in termini di realizzazione di attività richieste da altre istituzioni o da specifiche norme di legge ai fini del conseguimento di specifiche tutele

 

[1]Articolo pubblicato su “management locale” gennaio 2014